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泛员网告诉你原来优秀的HR的都是这样做薪酬绩效的
2018年01月26日 02:15     by www.fanyuanwang.cn 0 738


其实不管是哪个公司都存在若干有关于“薪酬”的问题,但是面对问题的时候,总要想到办法去解决的吧,如果找不到的话,那应该怎么办呢,下面为大家罗列一些问题吧。

1、发现公司里的固定工资没有竞争力,核心员工的薪酬在市场上偏低导致招聘不利,牛人进不来。

2、薪酬机制不健全,经常会发现招新员工的时候明显比老员工高,可能段位也差不多,但是新人比老人工资高,这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资里也没有有效设计,关于员工奖励部分没有具体方案,很多岗位并没有得到有效的激励,奖励方案也比较单一,最多就是年终奖,日常奖励基本没有。

3、公司就没有绩效考核,凭着老板的主观做一些初步评价就可以了;还有一种是有绩效但是流于形式,也推行了一些绩效考核的制度,搞了一堆KPI,做了一堆设计,但是效果并不是特别理想。

那么,薪酬绩效到底怎么做才有效?

1、薪酬绩效是一个双赢的设计

薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱,怎么才能赚钱?人力是一个很大的成本,要实现持续盈利的目标,不断去超越公司的过去,不断形成新的标杆作出新的目标,这就是绩效管理要做的事情。

从员工层面来说,大家来上班都是求财,但为什么挖好公司的员工很难,因为他在公司有股票,因为他和公司的水平都很强,好的公司应该做到双赢,员工能挣到钱,公司也能够持续增长,这样的薪酬绩效机制才是有效的。

每个HR要树立一个意识,薪酬绩效是双赢的设计,而不是对赌。

2、控制人力成本是HR的第一指标

薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想,要把人力成本控制到位,控制人力成本有两个方法:一个是改变过去的绩效方式,第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题:人均产值不高,人均绩效也不好,调薪是“普调”的模式,干得好的人和干不好的人差别并不大,干得好的人就觉得不公平,外面有好机会的时候他就会跳槽离开,干得不好的人也没有被处理掉。

HR要做的是,钱要花在有效的地方,换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出,这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下,HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比,比如15%,有了这个值之后再去看这个值历年波动变化,比成本不如比毛利,用毛利去算更直观。(优秀的公司大概占15%,这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%,换句话说挣点钱都发工资了。)

各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右,为什么他们比较牛?因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权,这是作为个人的资产,比如阿里巴巴公司给你一万股,他的股票180美金一股,相当于一千万人民币,这不是直接计算在工资成本的,优秀的公司一定要把这个值控制到位。

3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励

如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去,这是人力资源要做的核心工作。

我们要研究的,是怎么能够把业绩做上去?

第一,是要有特别好的员工,称之为“牛人战队”,公司如果没有足够多的牛人,做起来就比较难;

第二,是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干,一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情,一个是为收入而战斗,在这玩命干一年,第二年收入能翻倍,他心里一定是有这样的计划。

所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人,让牛人玩命干,这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心,这是薪酬激励设计的根本。

4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑

怎么来操作?在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案:要明确现在绩效状况,预期目标是什么,中心思想是想就是控制多少成本,其次预估人均产值提高多少,这是薪酬绩效的目标。

再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接:首先是薪酬部分,要把人的收入部分搞明白,薪酬的逻辑第一个是固定工资,这部分做不好,员工就跑了,HR要想保证招聘有足够的效果,固定部分一定要设计到位,这是第一个动作。

第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计,我认为这个逻辑是错误的。举例,员工工资是一个月一万,20%作为绩效工资,首先这个比例不足以来激励别人:大多数的人觉得一万就是工资,你如果非要拆分的话效果并不是特别好,效果不好就没有设置的意义。所以,我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做,规则特别简单:一定是基于完成某种结果,员工要想领到超过预期结果的奖金,就要完成老板给你的结果。

5、固定工资设计

关于固定工资部分,有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估,我觉得意义不大,因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是,固定工资部分的几个核心问题:

1、固定工资要跟市场对接

2、固定工资要按级别来设定

HR需要有以下几个动作:

1、需要把人按公司的岗位序列理出来,基于岗位序列把岗位等级做出来,每一等级要跟市场薪酬进行对接,设定完等级之后要有一个基本定义,看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱(市场上是40万,我给不到40万就招不到人)。

2、然后是你要去写岗位等级标准,我们一般不建议用胜任能力模型做,我的课程《HR专家训练营》有专门一节门课讲任职资格体系,会详细告诉你一个公司的任职资格体系怎么搭,里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么,什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员,基于什么样的条件和工作结果来认定,这是任职资格里做的事情。

6、薪酬调查与岗位等级标准

固定工资里,最重要的动作一个是薪酬调查,一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接,有以下几种办法:

1、在市场上找一个调查报告,看看同行业公司给多少钱。

2、第二种方法是自己调查,真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人,招聘的人天天招聘对行情会比较清楚,做薪酬的HR要跟他们在一起,这是薪酬设计的基本思想。

3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查,这也是下一步我在的事情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研,这种报告就非常有价值。

7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计

浮动工资很复杂,既要基于岗位完成时效,还要基于项目来激励设计,都要跟绩效挂钩。比如,经理们年薪30万,月度工资1.5万,年底考核在什么情况下,可以由1.5万变成1.8万,要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金:比如,一个员工月薪5000元,HR拿3000元出来作为激励,这里需要设定一个目标,比如员工要完成什么事,达到什么效果,这样才能给多发3000元,哪些情况下发1000元,哪些情况下发2000元都要有,而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适,员工的只有一个指标,基于这样的指标给他定一个激励方案,干得好就给激励。

至于公司的核心岗位怎么做,这个指标的设定是另外一个层面,指标设计也比较简单:一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘,在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工,考核指标就是找牛人。设定一个奖金,招到某一个量给相应的钱;培训就是培养出来多少牛人。换句话说,HR要明白这个岗位最终输出的是什么,拿到什么结果才是牛的,基于这个结果写KPI,再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时,需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来,这里面包括管理层的梳理和员工梳理。

8、激活团队-项目制激励

基于项目的激励模式,里面有两种方案,基于短期的项目比较简单,完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱,这个是核心。操作中要把项目的逻辑出来,判断什么样的项目才是可以被激励的(对公司未来业绩有支撑的,而且需要大家玩命干的项目)可以设定一个项目奖,完成之后给奖励,完不成也可以定一些处罚规则,比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。

然后是针对长期的项目,公司有一个研发项目,项目周期特别长,可以考虑允许员工入股,比如项目里的20%是由员工出资的,是风险投资,大家一起来共担,前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做,一个楼卖多少钱是有算法的,如果收益模糊不清就不建议这么做。

总结下来,项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的,基于关键产出来定绩效,这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位,最最核心的是关注产出:产出什么就对应什么激励,绩效管理最核心的思想不是只做一个考核,最核心的点是关注“关键产出”。

9、简化绩效-让考核变得简单有效

岗位的KPI梳理,过去我们的方法做得很复杂:调研、访谈等等。其实只要把所有的业务单元抓在一起,一句话说明白这个岗位到底是干什么的,把岗位存在价值写清楚;第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之后绩效中一定要跟奖励挂钩,不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。

还很多人问我怎么做OKR?大家可以看看谷歌,谷歌是找一批全球顶尖高手来做颠覆式的东西,所以他们的核心是颠覆,给员工的指标都是不可能完成的,超越和变革是他们所追求的东西,这样的团队基因,用OKR比较合适。但大多数中国的公司用OKR就很难,在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到位是最简单直接的,我更倡导的是,简化绩效以激励为核心,这是做绩效的初衷。

10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励

一般情况下技术驱动型的公司,往往对人的依赖性比较强,就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法,就是给他一个难以拒绝的薪酬,这个薪酬足够诱惑他,而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对:创业型或者是高技术型企业,或者是达到一定规模的公司会,适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战:老板愿意不愿意给。

对于很多成长型的公司来说,想招一些牛人进来,吸引牛人的一个是固定工资,这个力度不是特别大,奖金力度也不是特别大,股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去,让他们的奖金多拿,而且能拿到公司的股票;相反之下业绩做得不好的人,固定工资也不涨,奖金也拿不到,最后他可能会离开公司。

在公司里,真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。